化妝品品牌越來越多地以嶄新的思路思考如何將團(tuán)隊召集在一起，但是在這些團(tuán)隊中重新關(guān)注跨職能創(chuàng)新是否會導(dǎo)致對消費者需求的更好響應(yīng)？ 如果創(chuàng)新是企業(yè)的重中之重，品牌如何組織團(tuán)隊以確保新創(chuàng)意發(fā)揚光大，這本能地挑戰(zhàn)現(xiàn)狀？ 從電信和快速消費品到食品和飲料的品牌都在嘗試混合模型，從嘗試更緊密的集成到創(chuàng)建隱蔽的集線器，以及復(fù)制備受贊譽的“快速失敗”創(chuàng)業(yè)心態(tài)。 沃達(dá)豐（Vodafone）相信，可以通過將消費者營銷和數(shù)字部門整合到新的辦公室中來增進(jìn)緊密的關(guān)系，從而提高創(chuàng)新速度。 另一方面，昆明化妝品VI設(shè)計正在試行跨職能的創(chuàng)新團(tuán)隊，將其11個全球創(chuàng)新中心插入其中。例如，SnackFutures樞紐將品牌營銷，消費者洞察力，研究與開發(fā)，創(chuàng)新和公司發(fā)展結(jié)合在一起，以探索福利，高端市場和數(shù)字平臺方面的機會。 我們運營和創(chuàng)新的方式已經(jīng)發(fā)生了真正的文化變革，行動敏捷，敏捷，可以更快地將產(chǎn)品推向市場。 克里斯·羅本斯（Kris Robbens），可口可樂 為了推出僅用于電子商務(wù)的健康南瓜飲料Drinkfinity，百事可樂公司在總部以外的地方設(shè)立了一個獨立的辦公室，并使用了不同的制造商，而寶潔（Procter＆Gamble，P＆G）希望其組織像種子階段實驗的初創(chuàng)公司一樣工作。首席品牌官馬克·普里查德（Marc Pritchard）解釋說，該公司正在打破職能界限，并以“快速，集成，多技能的方式”運營。昆明化妝品品牌設(shè)計公司解釋說，可口可樂在新產(chǎn)品開發(fā)方面經(jīng)歷了“空前”的一年，這意味著該公司的業(yè)務(wù)比以往任何時候都更像一家初創(chuàng)公司。 僅在過去的六個月中，該公司就推出了招牌攪拌機，可口可樂能源，減肥可樂扭曲草莓，可口可樂零糖覆盆子，誠實檸檬水，水瓶座和即食即飲。 Robbens說：“我們的運營和創(chuàng)新方式發(fā)生了真正的文化變革，行動敏捷，敏捷，可以更快地將產(chǎn)品推向市場。” “以創(chuàng)新為核心，而不是告訴消費者應(yīng)該喝什么，我們是在回應(yīng)他們的口味和需求，為他們提供生活方式所需的飲料。” 營銷人員一直是這些創(chuàng)新的核心，與全球和歐洲市場合作，以確保所有創(chuàng)新都受到消費者洞察力和相關(guān)性的驅(qū)動。 營銷人員得到了可口可樂在美國亞特蘭大和比利時布魯塞爾等城市的全球創(chuàng)新實驗室的支持，這些實驗室可以對趨勢和消費者見解進(jìn)行掃描，以尋求靈感。然后，鼓勵團(tuán)隊利用世界各地進(jìn)行的創(chuàng)新，并將他們看到的產(chǎn)品推向本地市場。 創(chuàng)新的新規(guī)則 思想多樣性 麻省理工學(xué)院媒體實驗室副主任，麻省理工學(xué)院通信期貨計劃的共同負(fù)責(zé)人安德魯·利普曼指出，品牌應(yīng)該意識到，擁有獨特的公司文化會創(chuàng)造潛規(guī)則，從而抑制創(chuàng)新所需要的多樣性。 媒體實驗室涵蓋由85個成員公司支持的研究設(shè)施和150名學(xué)生的研究生課程。該實驗室積極招募添加不同維度的學(xué)生，而不僅僅是適應(yīng)共識。 對思想多樣性的這種興趣意味著，李普曼不相信分隔創(chuàng)新的觀念，認(rèn)為擁有一種能夠在思想上蓬勃發(fā)展的文化更好。 食品配送公司Just Eat同意擁有跨職能團(tuán)隊是進(jìn)行創(chuàng)新的最佳方式，因為這意味著所有技能都可以在餐桌上快速地進(jìn)行創(chuàng)新，從而使決策流程更短。 產(chǎn)品總監(jiān)Storm Fagan解釋說，營銷是其中必不可少的部分，尤其是在公司新的全球平臺“有人說只是吃了嗎？”最近推出的時候。該平臺已將Just Eat從九個電視廣告轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€廣告素材，從推銷到投放僅需幾個月的時間，F(xiàn)agan將其描述為“創(chuàng)新的整個業(yè)務(wù)方法”。

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